EVALUATION DES FORMES D'ORGANISATION.

Il n’est plus possible aujourd’hui de concevoir un processus de travail sans l’accompagner d’une démarche d’évaluation intégrée, on peut considérer que c’est un grand progrès, et je pense que nous sommes nombreux ici à avoir constaté combien elles pouvaient contribuer à faire évoluer des démarches de travail.

Pour ce qui concerne l’évaluation des formes d’organisations, cela mérite en revanche d’être discuté.
Autant je suis convaincu qu’un travail d’analyse des organisations, au sens ou par Exemple Michel CROZIER l’a développé avec L’analyse stratégique et systémique, apporte une réelle aide au changement des organisations, autant il me parait plus complexe de manier des modèles d’évaluation généralistes dans une perspective d’aide au changement et d’amélioration des formes d’organisation.

Nous avons, pour engager cette discussion, la chance de disposer pour notre branche d’une évaluation sur les formes d’organisation existantes dans les établissements et services médico-sociaux. C’est une enquête qui a permis de procéder à une véritable évaluation de notre secteur, Elle a en effet émis un avis sur les formes d’organisation en place dans les établissements et services de la branche tout en préconisant de méthodes d’amélioration.

Cette enquête réalisée en 2002 par le CREDOC, pour le compte d’UNIFAF a été réalisée par voie postale, à partir d’un fichier de 5000 établissements sociaux et médico-sociaux.
Le questionnaire adressé à chaque établissement recueillait des éléments descriptifs de l’établissement, de ses salariés, de son organisation, des évolutions identifiées.
Un volet du questionnaire était en outre réservé aux salariés. Il portait sur les parcours scolaires et de formation, les itinéraires professionnels et contenait une description des activités et des tâches demandées et réalisées.

En moyenne, 5 salariés de chacun des 1000 établissements volontaires ont rempli ce questionnaire.
Les résultats ont permis de dégager des tendances sur les formes d’organisation en présence dans notre branche professionnelle.

Trois schéma type d’organisation ont ainsi été identifiés :
• L’organisation stratégique d’anticipation.
• L’organisation tactique d’adaptation.
• L’organisation conventionnelle.

Il s’agit là d’un classement par niveaux de performances, UNIFAF

préconisant de soutenir les démarches d’amélioration de la qualité des organisations conventionnelles pour les amener à se rapprocher du modèle d’organisation stratégique d’anticipation.

• L’organisation stratégique d’anticipation :
Ce sont sont en majorité les organisations qui se sont construites autour d’un projet explicité, avec participation des personnels, qui fixe les critères de gestion des ressources humaines. Le fonctionnement repose sur des instances de régulation ce qui donne un aspect formel aux relations internes, mais une large autonomie aux intervenants. L’organisation est plutôt cognitive, et le management participatif. L’encadrement se distingue par son rôle dans la mobilisation-formation continue des intervenants, ce qui suppose une implication forte, démarquée des savoir-faire traditionnels. Pour Jean Afchain, le point saillant de ce type d’organisation tient dans le niveau d’exigence qui peut être demandé aux professionnels, le fonctionnement impose un questionnement constant de chacun sur sa pratique et oriente dans une attitude générale qui tire vers l’engagement
Cette organisation est repérée comme étant plus fréquente dans les établissements spécialisés dans l’accueil des enfants et adolescents handicapés, mais aussi en difficulté; 07.histogram.gif

32% de l’ensemble des établissements
41% des établissements pour enfants et adolescents handicapés
31 % des établissements d’adultes handicapés

•L’organisation tactique d’adaptation :
Ce sont les organisations qui se distinguent par leur capacité d’adaptation et la polyvalence des professionnels. Les contraintes de développement et l’environnement institutionnel les poussent à dépasser le cadre classique du travail social, mais seulement la moitié d’entre elles a un projet explicite. Le diplôme n’est pas le seul critère de recrutement, et les compétences débordent de la relation avec la personne pour intégrer les liens avec les commanditaires. L’encadrement intermédiaire tient un rôle d’animation, et les intervenants sont moins autonomes.
Ce type d’organisation concerne la moitié des établissements du secteur du handicap et de nombreux instituts d’éducation pour déficients sensoriels;
39% dfes établissements.
48% des établissements d’enfants et adolescents handicapés
45% des établissements d’adultes handicapés.

•L’organisation conventionnelle :
Les organisations de ce type sont les moins nombreuses, elles continuent à se référer aux pratiques traditionnelles et aux seules références formulées par les autorités publiques. Les projets de service sont encore moins fréquents que les projets associatifs, eux-mêmes peu actualisés. Le diplôme reste le principal critère de recrutement, et le métier détermine la répartition des tâches. Le professionnel dont la formation garantit la maîtrise des techniques, dispose d’une certaine autonomie. Le management est peu dirigiste même s’il prend des allures directives ou paternalistes, l’encadrement assure exclusivement une fonction de coordination.
Ce modèle d’organisation se retrouve davantage dans les établissements pour personnes âgées et de la petite enfance.
29% des établissements.
11% des établissements d’enfants et adolescents handicapés.
24 % des établissements d’adultes handicapés.
Pour information, 50% des établissements pour personnes âgées.

On constate tout d’abord que les établissements d’enfants handicapés se répartissent principalement sur les deux premiers modèles et que la représentation des établissements pour adultes se réparti sur les trois modèles avec encore 24 % d’entre eux sur le modèle conventionnel.

Est-on bien éloigné de l’appréciation portée en 2005 par Jean pierre Hardy, chef du bureau de la réglementation financière et comptable à la DGAS, qui dans un ouvrage collectif publié par L’ANDESI intitulé « être directeur en action sociale aujourd’hui » s’exprime, à titre personnel est-il précisé , « sur la mal-gouvernance associative et ses conséquences sur les pratiques de Direction »

Il y décrit ce qu’il appelle le mythe d’une homologie d’intérêt entre usagers, parents d’usagers, salariés et gestionnaire.
Selon lui, le secteur médico-social vit dans le consensus mou où tout le monde est à contre emploi, parlant au nom et pour tout le monde, refusant d’admettre les contradictions d’intérêts entre usagers, salariés et administrateurs, parce que, précise t’il nous sommes dans un secteur où les notions d’employeur, de gestionnaire, de salarié, d’usagers sont à la fois confondues et ma définies.
Il pointe l’existence d’une bureaucratie associative étroite s’abritant sans vergogne derrière les thématiques de représentants naturels de « la société civile » et de la « démocratie associative active » ou il dit avoir

observé cumul des mandats et casquettes multiples et vérifié la confusion et la fusion entre élites associatives, élites administratives et élites politiques locales
Plus simplement, il dénonce l’absence généralisée de démocratie dans la gouvernance associative et ses conséquences sur la mise en œuvre des projets d’établissements et des démarches d’accompagnement ;
Là ou Jean Pierre Hardy dénonce la mal-gouvernance, le CREDOC dans ses conclusions, identifie des problèmes de managements liés à des carences de formations des cadres dirigeants. Entre autres intérêts, ces points de vue présentent celui de converger sur les questions de gouvernance ou de management en faisant abstractions des interactions existantes entre l’objet de l’association ou de l’organisation et son type de gouvernance, comme s’il existait un idéal managérial et un modèle de gouvernance duplicable d’une organisation à une autre ;
Si on accepte en l’état ces points de vue sur la gouvernance te le management, il devient alors très intéressant de les confronter aux données recueillies par l’enquête du CREDOC selon laquelle, 9 établissements pour enfants et adolescents handicapés sur 10 et 8 établissements sur 10 pour adultes handicapés relèveraient des deux premiers modèles d’organisation.

On y remarque qu’en dépit d’un arrière plan associatif décrit comme rétrograde, les équipes institutionnelles développent des modèles d’organisations ouverts, participatifs et réactifs.
C’est sans doute l’observation de ces contradictions qui ont amenés les équipes du CREDOC a analyser que les trois modèles qu’ils avaient identifiés se situaient en tension entre deux champ de force :
• le premier entre logique institutionnelle et logique professionnelle,
• le second entre approche légaliste et approche stratégique.
Ce qui en langage courant pourrait être traduit ainsi :

- Les équipes dirigeantes associatives sont relativement clivées de la réalité des équipes institutionnelle, ce sont deux mondes qui cohabitent sans trop se rencontrer.

- Les dérives bureaucratiques de l’administration publique atteignent un niveau tel que non seulement elles masquent les effets de la mal gouvernance associative sur le fonctionnement institutionnel, mais qu’elles y contribuent généreusement.

- les contraintes liées à la nature et à la gravité des handicaps des personnes accueillies sont tellement importantes que ce sont elles qui dictent les modes d’organisation plutôt que les politiques associatives et les injonctions administratives.

- Les équipes institutionnelles, au cœur de ces tensions, investissent le champ de la technicité et du professionnalisme, ce qui leur donne un positionnement stratégique fort.

Selon le type d’association, de territoires, d’établissement et de public accueilli, ces tensions vont s’exprimer de manière plus ou moins intense.
Pour les établissements recevant des personnes polyhandicapées c’est le plus souvent à partir des contraintes liées à la nature et à la gravité du handicap que va se mettre en place un schéma organisationnel et une politique d’établissement. C’est du moins ce que j’ai pu observer aussi bien dans les établissements du CESAP que dans ceux d’autres associations que j’ai été amené à rencontrer pour le compte du centre de formation du CESAP et pour celui de COFORGE.

Le dispositif dédié aux personne polyhandicapées se décline en SESAD, externat et internat enfants, CAFS, maison d’accueil spécialisées, foyer d’accueil médicalisés, externat adultes, foyer de jour et SAMSA.

Je vous propose d’examiner rapidement les 3 modèles d’organisation les plus répandus actuellement pour l’accueil des personnes polyhandicapés.
les externats enfants,
les internats enfants,
les internats adultes

Les externats enfants :
Le CESAP a une longue expérience avec les externats puisqu’il a ouvert son premier externat sur le site de « la Montagne » à Liancourt en 1985. Ils se sont depuis cette époque multiplié, les créations de places d’externat devenant une priorité pour les politiques publiques sous l’impulsion des associations face à l’évolution de la demande des familles.

Un externat est de fait une école spécialisé pour enfant polyhandicapé, et les conditions propices à une démarche éducative et pédagogique adaptée y sont réunies.

La mise en œuvre d’une pédagogie adaptée aux besoins spécifiques de l’enfant polyhandicapé implique la mise en place d’une organisation particulière dont je vous dis deux mots :

Pour se construire, l’enfant polyhandicapé a besoin plus que n’importe quel enfant, qu’on organise autour de lui un dispositif tenu par des repères stables et facilement identifiables.
Pour aller vite et schématiquement, on doit pouvoir lui proposer sur un mode récurent la même personne à la même heure au même endroit pour le même type d’activité, c’est un mode répété systématiquement à une fréquence fixe, c'est-à-dire un fonctionnement très ritualisé.
Ceci implique d’établir en premier lieu une différenciation marquée des temps, des lieux et des intervenants, et de pouvoir discriminer de manière formelle et visible les rôles et les fonctions des intervenants ; c’est d’autant plus nécessaire que l’importance des déficiences de l’enfant polyhandicapé l’amène à vivre dans un univers indifférencié.
L’externat est dans le contexte actuel l’outil le plus approprié à la conduite d’une pédagogie adaptée aux besoins spécifique de l’enfant polyhandicapé.
Une pédagogie adaptée à l’enfant polyhandicapé, c’est une pédagogie qui sait ne pas être timide, et qui n’hésite pas à puiser sans vergogne dans les apports de Maria Montessori, d’Ovide Decroly, d’Andras Petö, de Frôlich, de Fernand Deligny, d’Emmi Pickler et d’autres encore. Un pédagogie

adaptée implique des ressources importantes en technicité et en connaissance, c'est-à-dire beaucoup d’investissement dans la formation.
Dans un externat les groupes sont rarement constitués de plus de 6 ou 7 enfants, le temps y est segmenté entre l’accueil et la mise en route du programme du matin, les soins du midi et le déjeuner, suivi du programme d’après midi qui se conclue par les changes de fin de journées, la préparation au retour et le départ.
Les programmes avec leur modulation et leurs variations se répètent de jour en jour et de semaine en semaine, ça ne règle pas la question du contenu des activités ni celle des méthodes, mais au moins les conditions d’un cadre pédagogique sont données d’entrée de jeux.
En outre, et ce n’est pas un détail, les ratio d’encadrement effectif moyen y sont au moins de 1 professionnels pour 2 enfants

Les internats enfants:

Ce n’est pas le projet d’éducation qui est le moteur de l’organisation globale de l’internat médico-éducatif pour enfants polyhandicapés, mais plutôt une figure hybride qu’on appelle projet de vie et qui réussit à combiner tant bien que mal une intention éducative avec un projet de soin, qu’il faut entendre ici dans son acception la plus large qui comprend également les attentions et les aides à la vie quotidienne.

Comme Il n’y a pas, contrairement aux externats, de modèles préconstruits (l’école), et que le besoin de soins envahit la vie de l’enfant polyhandicapé, c’est le mode de fonctionnement hospitalier qu’on retrouve comme étant le plus communément adopté dans les internats enfants, avec une organisation du temps de travail qui fait alterner équipes du matin et équipes du soir.
Il n’existe pas, à ma connaissance, d’internat pour enfants polyhandicapés qui fonctionnerait sur un modèle d’internat scolaire, en alternant équipes d’internat et équipes de jour.
C’est donc un mode d’organisation très contraignant pour des équipes qui veulent s’engager dans une véritable démarche éducative appropriée aux besoins spécifiques de l’enfant polyhandicapé.

Il est contraignant parce qu’il contrarie d’emblé le cadre pédagogique.

D’abord, et dans le meilleur des cas, le ratio d’encadrement effectif par équipes postées est en moyenne d’1 professionnel pour 3 ou 4 enfants. Ce qui donne entre trois et quatre professionnels présents pour 12 enfants ou adolescents. Soit deux fois moins qu’en externat.

Alors comment ça marche concrètement:
le planning de travail de l’équipe du matin consiste entre 7 heures et 9 heures et demi à procéder aux lever, à effectuer les toilettes, à donner les petits déjeuners, habiller les enfants, et refaire les lits, dans certains établissements il incombe également à l’équipe éducative de se charger des taches domestiques du ménages des chambres et du nettoyage des salles de bain.

Quand tout se passe bien, c'est-à-dire quand il n’y a pas de crise d’épilepsie, pas de fausse route, pas de maladies, tout est fini au plus tard à 10 heures, Les taches à accomplir sont très techniques et demandent une grande capacité d’adaptation : chaque professionnel doit procéder à autant de transferts lits chariot douche ou baignoire, chariot douche - table de change, table de change - fauteuil roulants, puis d’installation à table qu’il y a de résidants.
Chaque intervention, chaque toilette, chaque change est personnalisé en fonction de l’enfant et de son humeur du jour, mais aussi et surtout en tenant compte de son projet individuel.

Ce sont des gestes techniques qui requièrent un réel savoir faire, et de l’empathie, ils demandent une attention et une concentration particulièrement soutenue, et, bien que l’ergonomie des salles de bains se soit considérablement améliorée ces dix dernières années, c’est un travail qui nécessite un réel engagement physique.

C’est vers ces mêmes équipes qui assurent l’accompagnement dans la vie quotidienne, et qui je le rappelle sont trois ou quatre pour 12, que l’ on se tourne encore pour leur demander d’organiser l’encadrement d’activités pédagogiques sur les séquences de temps qui s’échelonnent de10heures à midi et de 14 heures à 16 heures.

Alors, avec beaucoup d’astuces, d’ingéniosité, de sens pratique et de coopérations, les équipes des internats enfants parviennent tout de même à mettre en œuvre de véritables démarches pédagogiques appropriées aux enfants dont elles s’occupent, mais on comprend bien que la réussite du projet commun repose en définitive sur de la technicité, certes, du professionnalisme, bien sur, mais aussi et tout autant sur un engagement fort des professionnels impliqués dans l’action auprès des enfants.

Les internats adultes.

Dans les internats adultes, le cadre organisationnel est quasiment le même que celui des internats enfants avec deux différences notoires.
Le ratio d’encadrement y est moindre, l’encadrement effectif varie de deux à trois par groupe de 12 adultes. En moyenne, un encadrant de moins que pour des groupes équivalents d’enfants.
Comme il s’agit d’adulte, il n’est pour le coup plus question de projet éducatif, mais de projet de vie au centre duquel la socialisation et la préservation des acquis deviennent la priorité.
Les contraintes qui pèsent sur les équipes médico-éducatives des internats adultes sont encore plus importantes que pour les équipes des internats enfants.
On comprend bien que la réussite du projet commun nécessite de la part

des équipes un engagement individuel encore plus important. Avec toutefois le risque important de voir dépasser le seuil critique au delà duquel on se sent impuissant.
Beaucoup de gestionnaires et de directeurs d’internat pour adultes polyhandicapés ont tendance à comparer leur modes d’organisation à ceux des EPAHD en raison principalement des contraintes liées à la grande dépendance, je le dis ici parce que dans l’enquête du CREDOC, vous aurez remarqué que 50% des établissements avec des organisations conventionnelles sont des établissements pour personnes âgées et 24 % des établissements pour adultes handicapés

Ce qui me fait arriver à ma conclusion

Il semble plausible de faire coïncider les types d’organisation identifiés par le CREDOC avec les schémas d’organisation types des établissements pour personnes polyhandicapés :
Les externats enfants avec les organisations stratégiques d’anticipation,
Les internats enfants avec les organisations tactiques d’adaptation,
Et les internats adultes avec les organisations conventionnelles ;

Ce rapprochement fait figurer comme déterminant dans le regard porté sur les formes d’organisation, le critère du public accueilli et celui des moyens mis à disposition par les politiques publiques pour réaliser la mission.
on constate bien, en effet, qu’à public équivalent et à mission comparable, le jugement sur l’organisation s’altère au fur et à mesure qu’augmentent les contraintes .
Sur ce point, les enquêteurs et les analystes du CREDOC et d’UNIFAF restent muets, réduisant la question des formes d’organisation à des questions de management et de formation des cadres dirigeants, rejoignant en cela le point de vue de Jean Pierre Hardy qui en fait une question de gouvernance associative.
On peut donc se poser la question de savoir si les résultats de ce type d’évaluation ne risquent pas d’être instrumentalisés afin de conforter des doctrines fondées sur des aprioris partagés conjointement par les différents acteurs qui en sont les commanditaires.

Aussi, pour conclure, et afin de lever toutes les hypothèques recommanderais-je aux dirigeants associatifs et aux directeurs d’établissement, s’ils ont réellement le souhait d’engager une démarche de changement dans leurs organisations, plutôt que de recourir à une démarche d’évaluation de leur organisation, de procéder à une démarche d’analyse de leur organisation et pour ma part je préconise l’analyse systémique et stratégique de Michel Crozier, qui n’a plus à faire ses preuves.

par COFORGE. Conseil, Formation,Génie social.
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